برای تجارت طولانی مدت ابتدا فرهنگ شریک خود را بشناسید

مهندس بُرتزاتا، شما در دانشگاه رشته فیزیک را انتخاب کردید و در گرایش مهندسی هسته‌ای فارغ‌التحصیل شدید. چه شد که به مشاوره روی آوردید؟

وقتی مدرک مهندسی ام را در مهندسی هسته‌ای گرفتم، برای حدود پنج سال به تدریس در دانشگاه ادامه دادم و در کنار آن کار تحقیقاتی انجام می‌دادم و مقالات علمی هم منتشر می‌کردیم. اما پس از مدتی حس کردم که می‌خواهم از دنیای دانشگاه خارج شوم و به همین خاطر یک دوره ام بی‌ای گذراندم و با چند نفر از دوستانم در سال 1984 یک شرکت مشاوره استراتژیک برای شرکت‌ها در ایتالیا تاسیس کردیم. من مدیرعامل این شرکت بودم و پس از مدتی توانستیم یک دفتر هم در لس آنجلس باز کنیم و برای مدت 8 سال من به آمریکا رفتم.در سال 1999 چون ایده‌های استراتژیک من با شرکایم متفاوت بودند، سهامم را در آن شرکت فروختم و در سال 2000 بخشی از سهام شرکت مشاوره آمبروزتی را خریداری کردم و از آن زمان به عنوان مدیر بین‌الملل این شرکت و عضو هیات‌مدیره و سهامدار آن فعالیت می‌کنم.

 

مسوولیت‌های شما در این سمت چیست؟

من مسوول تمام روابط بین‌المللی شرکت هستم. بخشی از این فعالیت‌ها به بررسی و مطالعه شرایط کشورهای دنیا در سطح کلان مربوط می‌شود. در حال حاضر به غیر از ایتالیا در چین، سنگاپور، اسپانیا و انگلستان به صورت مستقل فعالیت می‌کنیم و در کره‌جنوبی، ژاپن، آفریقای جنوبی، آلمان و ترکیه با شرکت‌های مشاوره دیگر، به‌صورت مشارکتی حضور داریم و امیدواریم بتوانیم به‌زودی در ایران نیز فعالیت کنیم.

 

شرکت مشاوره چه خدماتی را ارائه می‌دهد؟

ما نسبت به شرکت‌های مشاوره‌ای چون مک‌کنزی یا بوستون به مراتب کوچک‌تر هستیم. در مجموع حدود 300 نفر کارمند داریم به همین دلیل به دقت تصمیم می‌گیریم که چه خدماتی و در چه سطحی ارائه کنیم.خدمات مشاوره‌ای که به شرکت‌ها می‌دهیم در حوزه‌های بازاریابی، استراتژی و مدیریت هستند.

از طرف دیگر از چهل سال پیش برنامه‌ای را با نام کلاب مدیران عامل به راه انداختیم که در آن مدیران عامل شرکت‌های بزرگ را به روز نگاه می‌داریم. برایشان جدیدترین تحولات را در سطوح مختلف و در حوزه‌های مربوط به فعالیت هایشان تشریح می‌کنیم و کمکشان می‌کنیم تا بتوانند ایده‌های جدید داشته باشند. در این نشست‌ها 350 مدیرعامل از برترین شرکت‌های ایتالیایی مانند فیات و… را دعوت می‌کنیم و حدود 50 جلسه در سال برایشان برگزار می‌کنیم تا بتوانند با سایر مدیران عامل برتر دنیا یا وزرا گفت‌وگو کنند، برای مثال بیل گیتس بارها برای ارائه سخنرانی به شرکت ما آمده است.

به‌عنوان سومین فعالیت بیش از چهل سال است که نشست‌ها و مراسم‌های مختلفی را در سطوح عالی برگزار می‌کنیم. هر سال سپتامبر نشستی در ایتالیا برگزار می‌کنیم که نیویورک تایمز درباره نشست سالانه ما نوشت هرچند در مقابل داووس بسیار کوچک‌تر است اما نتایجی که به دست می‌آید به مراتب بیشتر از داووس است و این برایمان افتخار بزرگی است.براساس این تجارب همایش‌های مختلفی در گوشه و کنار دنیا برگزار می‌کنیم که آخرین آن در تهران برگزار شد. میهمانان و سخنرانان ایرانی خیلی جا خورده بودند که ما یک «چراغ قرمز» جلوی همه می‌گذاریم که کسی بیشتر از 10 دقیقه زمانی که در اختیارش است صحبت نکند! علت آن این است که از برگزاری این همایش‌ها می‌خواهیم فقط درباره اصل مطلب حرف بزنیم و لب کلام را بگوییم. این چیزی است که مدیران عامل شرکت‌های بزرگ برای شنیدنش با ما همراه می‌شوند. در ادامه یک اتاق فکر هم داریم که از جوانان بسیار با استعداد تشکیل شده است و دانشگاه پنسیلوانیا در آمریکا اتاق فکر ما را به عنوان برترین اتاق فکر خصوصی ایتالیا، چهارمین در اروپا و جزو 10 اتاق فکر برتر دنیا ارزیابی کرده است. در این اتاق فکر، مطالعات استراتژیک روی کشورهای مختلف دنیا انجام می‌دهیم.

 

در این باره توضیح دادید که به شرکت‌ها کمک می‌کنید تا ایده‌های جدید داشته باشند. چطور می‌توان در شرکت‌ها نوآوری ایجاد کرد؟

هدایت شرکت‌ها به سمت نوآوری بسیار پیچیده است و باید در مراحل و سطوح مختلفی انجام شود. یکی از مهم‌ترین بخش‌های آن ایجاد تغییر در سطوح مدیریتی و به‌خصوص مدیرعامل است. باید ایده‌های نوین را به آنها معرفی کرد و نشان داد که مزایای هریک از این ایده‌ها برای شرکت چه خواهند بود. لازم است روی ساختار سازمانی شرکت کار کرد. اگر یک شرکت نوآوری ندارد، برای این است که ساختار آن قدیمی شده است؛ برای اینکه مدیران آن نمی‌خواهند ایده‌های جدید را بشنوند، برای اینکه کسانی را که پیشنهادی متفاوت دارند به سرعت کنار می‌گذارند. اما مهم‌ترین عامل برای ایجاد نوآوری، مدیریت عامل یک شرکت است، اگر هیات‌مدیره و مدیرعامل متقاعد نشده باشند که شرکت به نوآوری نیاز دارد، هیچ کاری نمی‌توان برایشان کرد.

 

معمولا عاملی که باعث می‌شود شرکت‌ها به نوآوری روی بیاورند چیست؟

اصولا مدیران عامل شرکت‌ها معتقدند که از هرکس دیگری برای شغلشان مناسب‌تر هستند. بنابراین تقریبا هیچ وقت اتفاق نمی‌افتد که یک مدیرعامل بگوید، من به نوآوری در شرکت نیاز دارم. بلکه این نیاز و تصمیم زمانی گرفته می‌شود که شرکت با مشکلی جدی روبه‌رو می‌شود؛ وقتی ضرر بزرگی متوجه شرکت می‌شود و هزینه بزرگی را باید پرداخت کند. در این شرایط معمولا اتفاقی که رخ می‌دهد، برکناری مدیرعامل است و در نتیجه شرکت‌ها به فکر ایجاد نوآوری می‌افتند.

 

تکرار این موضوع برای سایر مدیران درس عبرت نمی‌شود که تا قبل از ضرر کردن به فکر ایجاد تحول در سازمان و محصولاتشان بیفتند؟

نه چون این مساله‌ای روانی است. تا زمانی که اوضاع یک شرکت خوب یا حتی نسبتا خوب است، یا اینکه مدیرعامل «تصور می‌کند که اوضاع خوب است» و همیشه فکرش این است که او از همه بهتر می‌فهمد، طبیعتا به سراغ تغییر نمی‌رود.در این بین هستند مدیرانی که طرز فکرشان این‌طور نیست؛ آنها می‌دانند که ممکن است همیشه بهترین ایده‌ها را برای شرکت نداشته باشند و وظیفه اصلی‌شان تقویت ایده‌های خوب در راستای پیشرفت شرکت است و باید به ایجاد ایده‌های نوین در شرکت و توسط سایر کارمندان کمک کنند، این‌گونه سازمان‌ها معمولا به روز می‌مانند.

 

وقتی شرکتی برای به روزسازی خود با شما تماس می‌گیرد، معمولا چه بخش‌هایی را در نظر می‌گیرید؟

در اولین قدم باید خود شرکت را به‌طور کامل مورد بررسی قرار داد، کارمندان آن، ساعت‌های کاری، بازدهی آنها، محصولاتشان و نحوه مدیریت شرکت. بعد از آن به بررسی بازار محصولات و خدمات آنها می‌پردازیم. رقبای آنها را شناسایی می‌کنیم و تمامی نقاط ضعف و قوت آنها را مطالعه می‌کنیم. با این شناخت می‌توانیم به مشتری راهکار ارائه بدهیم و پیشنهادهایی را برای رویا‌رویی با مشکل و راه حل آن ارائه ‌کنیم. و البته در مرحله عمل هم در کنار آنها می‌مانیم، در واقع در پیاده‌سازی این راه‌حل‌ها نیز با آنها همراه می‌شویم و تا کنون همه نتایجی که به دست آورده‌ایم به تحول مثبتی در شرکت‌ها منجر شدند. معمولا این مجموعه از خدمات چهار سال زمان می‌برد.

 

در سفرهایی که به ایران داشته‌اید و بررسی‌هایی که تا کنون انجام داده اید، شرکت‌های ایرانی را در بحث نوآوری چگونه ارزیابی می‌کنید؟

ایران کشور بسیار بزرگی است که از نظر پتانسیل‌هایی که دارد بسیار غنی است. مدیران بسیار خوب و قابلی در شرکت‌ها و سازمان‌های مختلف فعالیت می‌کنند، اما سیستم‌های مدیریتی در ایران به نظرم تا حدودی قدیمی هستند. مدیران ایرانی باید از روش‌های نوین مدیریت و هدایت شرکت‌ها و کسب‌وکارشان بهره بگیرند. در سال‌های اخیر که ایران ارتباط کمتری با سایر کشورها داشته است، در برخی مسائل با آنها کمی فاصله پیدا کرده است؛ دنیا در سی سال اخیر به شدت تغییر کرده است و ایران باید هرچه سریع‌تر با استفاده از روش‌ها و ابزارهای نوین فاصله به وجود آمده را پُر کند. چنانچه شرکت‌های ایرانی به سوی شرکت‌های خارجی باز شوند، مطمئنم که با داشتن نسل جوان و آماده مدیرانی که دارید، خواهید توانست به یک وزنه اصلی در منطقه تبدیل شوید.

 

فکر می‌کنید برای اعمال این تغییرات چه مدت زمان نیاز باشد؟

با باز شدن درهای ایران، شرکت‌های ایرانی مجبور به تحول خواهند شد، در غیر این صورت نمی‌توانند با شرکت‌های موفق شراکت انجام دهند. اما تا زمانی که این تغییرات به نتیجه کامل برسد بین 10 تا 15 سال زمان لازم است.

 

بعد از 15 سال دیگر عقب نخواهیم بود؟ در این مدت سایر کشورها بازهم جلو رفته‌اند.

نه، مثال نقض آن چین است. من از سال 1985 در چین فعالیت می‌کنم. زمانی که درهای چین بعد از چهل سال باز شدند، امروز که چین را پس از سی سال نگاه می‌کنید، به قدرتی اصلی در دنیا بدل شده و به هیچ عنوان از سایر کشورها عقب نیست. همین اتفاق هم می‌تواند برای ایران بیفتد.

 

به اعتقاد شما شرکت‌های ایرانی و اروپایی برای همکاری با یکدیگر با چه چالش‌هایی روبه‌رو هستند؟

وارد شدن به بازار ایران کار بسیار دشواری خواهد بود، شما فرهنگ خودتان را دارید و با روشی کاملا متفاوت کار می‌کنید. اما این خاصیت هر بازار جدیدی است؛ مشکل است اما در طول زمان با آشنایی بیشتر رفته رفته آسان‌تر می‌شود. از سوی دیگر، برای شرکت‌های ایرانی که می‌خواهند با اروپایی‌ها کار کنند، کار دشوار خواهد بود. تا آنجا که من متوجه شدم، عدم شناخت مناسب از یکدیگر بزرگ‌ترین چالش است. راه حل آن، که به نظرم کمتر شرکتی به سمت آن خواهد رفت، این است که شرکت‌هایی که تصمیم به همکاری با یکدیگر می‌گیرند، زمان و انرژی کافی برای آشنایی با فرهنگ طرف مقابل را برای گرفتن بهترین نتیجه اختصاص دهند. در این صورت است که می‌توان رابطه کاری بلندمدت و بادوامی را بین آنها انتظار داشت. بنابراین شرکت‌ها باید مطالعه کنند که در حوزه فعالیت شان، سیستم کاری در کشور، بازار و مجموعه طرف مقابل به چه صورتی است. اما نکته جالب اینجا است که بسیاری از شرکت‌ها برای این موضوع وقت صرف نمی‌کنند.

 

در انتها چه پیامی برای خوانندگان روزنامه ما دارید؟

چیزی که می‌خواهم بگویم این است که برای اینکه بتوانند رابطه سازنده و طولانی مدتی در آینده با سایر کشورها ایجاد کنند، بدون پیش قضاوت درهایشان را به سمت شرکای بالقوه باز کنند و به خودشان و طرف مقابل اجازه دهند تا شناخت عمیق و واقعی از یکدیگر به دست آورند. این اصلا به این معنی نیست که سایر کشورها یا شرکت‌ها از آنها بهتر هستند، تنها به این معنی است که با آنها متفاوت هستند. این همان پیغامی است که من به شرکت‌های ایتالیایی می‌دهم.

 

در سال 2000 بخشی از سهام شرکت مشاوره آمبروزتی را خریداری کردم و از آن زمان به عنوان مدیر بین‌الملل این شرکت و عضو هیات‌مدیره و سهامدار آن فعالیت می‌کنم. من مسوول تمام روابط بین‌المللی شرکت هستم. بخشی از این فعالیت‌ها به بررسی و مطالعه شرایط کشورهای دنیا در سطح کلان مربوط می‌شود. در حال حاضر به غیر از ایتالیا در چین، سنگاپور، اسپانیا و انگلستان به صورت مستقل فعالیت می‌کنیم و در کره‌جنوبی، ژاپن، آفریقای جنوبی، آلمان و ترکیه با شرکت‌های مشاوره دیگر، به‌صورت مشارکتی حضور داریم و امیدواریم بتوانیم به‌زودی در ایران نیز فعالیت کنیم.

http://donya-e-eqtesad.com/news/1060507