درهای بسته اتاق‌های کار، سکوت و بی‌روحی حاکم در ساختمان دفتر مرکزی شرکت EnBW به فرانک ماستیاکس در اولین روز مدیریتش نشان داد که این سومین شرکت انرژی بزرگ آلمان برای بقا و بیرون آمدن از بحرانی که دامن‌گیر این بخش شده، به تغییری اساسی نیاز دارد.
آقای ماستیاکس 55 ساله در اکتبر 2012 مدیر عامل EnBW شد تا این تحول را اجرایی کند. این شرکت مالکیت چند نیروگاه معمولی غیرهسته‌ای و همچنین چند نیروگاه هسته‌ای سودده را در اختیار داشت و بازار هسته‌ای آن یکی از پررونق‌ترین حوزه‌ها در آلمان محسوب می‌شد. دقیقا دو سال قبل از آنکه ماستیاکس مدیر شود، EnBW بهترین نتایج ممکن را ثبت کرده بود و سود درآمد 5/17 میلیارد یورویی آن، 8/2 میلیارد یورو بود.
اما هم او و هم بقیه سهام‌داران شرکت می‌دانستند که این روزهای خوش دوامی نخواهد داشت. یک سال پیش از آن، در مارس 2011 زلزله‌ای در فوکوشیمای ژاپن به انفجار یک رآکتور هسته‌ای و بروز فاجعه در نیروگاه هسته‌ای این شهر منجر شده بود که اثر آن به زودی در EnBW احساس شد.
دولت آلمان در پی این اتفاق، دستور داد نیروگاه‌های هسته‌ای هر چه سریع‌تر کاهش یابند و به جای آنها از منابع انرژی تجدیدپذیر استفاده شود. برای EnBW که تولید بیش از 60 درصد برق آن به نیروگاه‌های هسته‌ای وابسته بود، این یک تصمیم ویران‌گر بود. مدل کسب‌وکار آنها دیگر کارایی نداشت و باید هر چه سریع‌تر آن را عوض می‌کردند.
مدیر عامل جدید این تحول را با یک تور 100 روزه در داخل شرکت شروع کرد تا نقاط قوت و ضعف را شناسایی کند. دو ماه بعد از این بررسی‌ها، آقای ماستیاکس یک طرح بنیادی ارائه کرد: تولید برق به صورت معمولی و هسته‌ای که 2/1 میلیارد یورو – معادل حدود نیمی – از سود شرکت در سال 2012 را تشکیل می‌داد، تا سال 2020 باید به 300 میلیون یورو کاهش یابد.
این کاهش تولید باید با سه برابر کردن سود حاصل از بخش انرژی‌های تجدیدپذیر جبران شود. در پایان این طرح هشت ساله، EnBW باید به همان سود سال 2012 برسد.
اما تغییر پورتفوی شرکت به تغییر فرهنگی هم نیاز داشت. تا قبل از فاجعه فوکوشیما، EnBW با ساخت نیروگاه‌های بزرگ و پیچیده پول درمی‌آورد و از ایمنی آنها مطمئن بود. اما در طرح جدید، این شرکت باید با کمک هزاران تاسیسات کوچک در سراسر کشور – از مزارع بادی در مناطق دورافتاده تا پنل‌های خورشیدی روی سقف ساختمان‌ها – برق تولید می‌کرد. همچنین طرح جدید نیازمند افزایش ارتباطات، انعقاد قراردادهای جدید، سرمایه‌گذاری‌های مشترک و به طور کلی، انعطاف‌پذیری بیشتر بود. این یعنی مدیران دیگر نباید خود را در اتاق‌های دربسته پنهان می‌کردند.
با اینکه آقای ماستیاکس با مقاومت‌هایی روبه‌رو شد، اما در ایجاد این تغییر مصمم بود. به همین دلیل تیم‌های کاری تشکیل شد و خود او اتاقش را به جایی منتقل کرد که جلوی چشم همه باشد. با اینکه ابتدا دست به ترکیب مدیریت اجرایی ارشد نزد، اما در نهایت مجبور شد عذر 60 درصد آنها را بخواهد و افراد جدیدی را وارد شرکت کند.
در سال اول مدیریت ماستیاکس سود EnBW کاهش یافت. اما او قاطعانه برنامه‌اش را پیش برد. شرکت نیروگاه‌ها را تعطیل کرد و از تامین برق مشتریان صنعتی بزرگ خود انصراف داد. همزمان، کسب‌وکار انرژی‌های تجدیدپذیر را توسعه داد. امروز این تحول تکمیل شده و اهداف درآمدی که برای سال 2020 تعیین شده بود، یک سال زودتر محقق شده است.